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力士樂戰(zhàn)略性的收購了原中方的全部股份，將博世力士樂（北京）液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)。此后，德國博世力士樂集團(tuán)公司在2003年增加北京公司的投資達(dá)340萬歐元（約2800萬元人民幣），并重新確定其海外重要生產(chǎn)基地的地位。目前，博世力士樂在中國的生產(chǎn)和銷售體系已基本形成：上海博世力士樂液壓及自動(dòng)化有限公司以組裝自動(dòng)化液壓與控制技術(shù)產(chǎn)品為主；博世力士樂（常州）有限公司主要生產(chǎn)應(yīng)用于水利工程、鋼鐵、海事、重工業(yè)等領(lǐng)域的液壓產(chǎn)品；而北京則以行走機(jī)械液壓系統(tǒng)產(chǎn)品和減速機(jī)生產(chǎn)為主。博世力士樂（中國）有限公司主要負(fù)責(zé)中國和香港地區(qū)的銷售和服務(wù)。這樣，就形成了博世力士樂在中國傳動(dòng)與控制技術(shù)領(lǐng)域完整的生產(chǎn)和銷售體系。德國博世力士樂集團(tuán)公司總部將以這日趨完善的三個(gè)生產(chǎn)基地作為戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)，不斷加大對(duì)中國的投資力度和本地化進(jìn)程，并逐步擴(kuò)大其在中國的*。 德國總部研究開發(fā)的技術(shù)成果，在歐美已應(yīng)用過的*技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，將及時(shí)拿到中國應(yīng)用，而中國巨大的技術(shù)需求則為博世力士樂提供廣闊的市場(chǎng)空間，做到技術(shù)資源共享。

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力士樂是的傳動(dòng)與控制技術(shù)專家。憑借在傳動(dòng)、控制以及行走機(jī)械領(lǐng)域內(nèi)的豐富經(jīng)驗(yàn)，博世力士樂為80多個(gè)國家， 50多萬家客戶提供量身定制的解決方案，是世界工業(yè)及工廠自動(dòng)化、行走機(jī)械應(yīng)用與可再生能源應(yīng)用市場(chǎng)上的*。
以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機(jī)時(shí)，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時(shí)，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個(gè)中國人：德方派來的第八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟(jì)大學(xué)、獲德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解中國的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團(tuán)內(nèi)部享有一定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動(dòng)和發(fā)揚(yáng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認(rèn)真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的一整套科學(xué)的管理模式，上任當(dāng)年減虧50%，銷售增長57%。
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